Kişisel Ustalık

Organizasyonlar sadece öğrenen bireyler aracılığıyla öğrenir. Bireysel öğrenme, organizasyonun öğrenmesini garanti etmez. Ancak bireysel öğrenme olmadan da organizasyonel öğrenme meydana gelmez.Yetenek ve beceri üzerine kurulu olmakla birlikte kişisel ustalık yetenek ve becerinin ötesine geçer. Ruhsal gelişimi gerektirmekle birlikte ruhsal açılışın da ötesine geçer, insanın yaşamına yaratılan bir yapıt olarak yaklaşması, yaşamın tepkici bir açıdan değil de, yaratıcı bir açıdan yaşanması anlamına gelir.

Kişisel ustalık bir disiplin, hayatımıza entegre ettiğimiz bir faliyet haline geldiğinde, temelde yatan iki hareketi içinde barındırır. İlki, bizim için önemli olanın sürekli olarak aydınlığa kavuşturmasıdır. Çoğu kez yolumuz üzerindeki problemlerle uğraşırken o kadar çok zaman harcarız ki, her şeyden önce niye o yolu tuttuğumuzu unuturuz. Sonuç, bizim için gerçekten önemli olan hakkında sadece bulanık, hatta hatalı bir bakışa sahip olmamızdır.
İkincisi, mevcut gerçekliği nasıl gittikçe daha açık olarak görebileceğimizi sürekli olarak öğrenmektir. Hepimiz istediklerinin karşıtı sonuçlar doğuran ilişkiler içinde olan ve bu ilişkilerden kendini kurtaramayan insanlar tanımışızdır. Neden bu ilişkilerden kendilerini kurtaramazlar, çünkü hep her şeyin yolunda olduğunu iddia ederler. Ya da herkesin plan doğrultusunda yol alındığını iddia ettiği, oysa mevcut gerçekliğe dürüst bir bakışın bunun hemen aksini gösterdiği iş toplantılarında bulunmuşuzdur, istenen bir yöne doğru ilerlerken, belli bir anda nerede olduğunuzu bilmek hayati önem taşır.

Vizyon (istediğimiz şey) ile mevcut gerçekliğin net bir resminin (istediğimiz şeye göre nerede bulunuyoruz) yan yana getirilmesi, “yaratıcı gerilim” dediğimiz şeyi doğrurur. Bu, bunları bir araya getirecek güçtür ve buna yol açan kararlılık arayan doğal gerilim eğilimidir. Kişisel ustalığın özü, kendi yaşamlarımızda yaratıcı gerilimi nasıl doğurup sürdüreceğimizi öğrenmektir.

Bu bağlamda “öğrenmek” daha fazla bilgi edinmek anlamına gelmez, söz konusu olan hayatta gerçekten istediğimiz sonuçları üretme yeteneğini geliştirmektir. Bu hayat boyu üretici öğrenmedir. Ve her düzeyde bunu uygulayan insanlara sahip olmadıkça, öğrenen organizasyonlar da mümkün olamaz.

Yüksek kişisel ustalık düzeyine sahip insanlarda çeşitli ortak temel karakteristikler bulunur. Vizyon ve hedeflerinin gerisinde yatan özel bir amaç duygusu vardır. Böyle bir insan için vizyon salt iyi bir fikir olmaktan çok, bir çağrıdır. Onlar “mevcut gerçekliği” bir düşman olarak değil, bir müttefik olarak görürler. Değişim güçlerine direnmektense, onları kavrayıp birlikte çalışmayı öğrenmişlerdir. Derinden sorgulayıcıdırlar, sürekli olarak gerçekliği hep daha doğru şekilde görme çabasındadırlar. Kendilerini yaşama ve başka insanlara bağlantılı hissederler. Ama benzersizliklerinden hiç fedakarlıkta bulunmazlar. Kendilerini etkileyebildikleri, ama tek taraflı olarak kontrol edemedikleri büyük bir yaratıcı sürecin parçası olarak görürler.
Yüksek kişisel ustalık düzeyindeki insanlar sürekli bir öğrenme halinde yaşarlar. Hiçbir zaman “varmazlar”. Bazan dil “kişisel ustalık” teriminde olduğu gibi, yanıltıcı bir kesinlik duygusu uyandırır. Ancak kişisel ustalık sahip olduğunuz bir şey değildir. Bir süreçtir. Hayat boyu süren bir disiplindir. Yüksek kişisel ustalığa sahip insanlar bilgisizliklerinin, yetersizliklerinin, yetişme alanlarının had safhada bilincindedirler. Ve derinden bir özgüven duygusuna sahiptirler. Bir paradoks mu? Sadece “ödülün yolculuğun kendisi olduğunu” göremeyenler için.

Yüksek kişisel ustalık düzeyine sahip kişiler işlerine daha çok bağlıdır. Daha çok inisiyatif alırlar, işlerinde daha geniş ve daha derin bir sorumluluk duygusuna sahiptirler. Daha hızlı öğrenirler. Bütün bu nedenlerle birçok organizasyon, çalışanlarının kişisel gelişmesini destekler, çünkü bunun organizasyonu daha güçlü kılacağına inanır.

Kişisel ustalığa hakkıyla bağlı kalan bir organizasyonun tavrında kayıtsız şartsız bir bağlılık, kararsızlığa düşmeyen bir cesaret vardır. İstediğimiz için istiyoruzdur.

Kişisel ustalığın yararlarına kim direnebilir? Ne var ki, birçok insan ve organizasyon direniyor, insanların tam gelişmesinden yana tavır almak, çalışanla kurum arasındaki geleneksel sözleşmeden radikal bir kopuş anlamına gelir. Bazı bakımlardan öğrenen organizasyon içinde geleneksel iş pratiklerinden en radikal kopuştur.

Şirketlerin kişisel ustalığı yüreklendirmeye direnmelerinin aşikar nedenleri vardır. Yumuşaktır, kısmen sezgi ve kişisel vizyon gibi nicelleştirilemez kavramlara dayanır. Kişisel ustalığın verimliliğe ve kar-zarara ne denli katkıda bulunduğunu kimse hiçbir zaman virgülden sonraki üç haneye kadar hesaplayamayacaktır. Bizimki gibi maddiyatçı bir kültürde kişisel ustalığın bazı öncüllerini tartışmak bile zordur. “Niye insanlar bunları konuşmaya ihtiyaç duysunlar ki?” diye sorabilir biri. “Hepsi aşikar değil mi? Bunları zaten bilmiyor muyuz?”

Direnişin daha yıldırıcı bir biçimi sinizmdir (cynicism, her şeyde çıkar güdüsü arayan alaycı ve kuşkucu yaklaşım), insan potansiyeli akımı ve bununla birlikte giden “insancıl yönetim”in büyük bir kısmı 1970’lerde ve 1980’lerde şirketlere büyük vaatlerle yaklaşmıştı. Yöneticileri birbirlerini idealize etmeye ve insan karakterinde çok büyük, anında gerçekleşecek dönüşümler beklemeye itmişti. Oysa bu hiçbir zaman olamazdı.

Sinizmle mücadele ederken onun kaynağını bilmekte yarar vardır. Siniklerin çoğunun yüzeyini kazıyın, altında umudu kırılmış bir idealist bulacaksınız, ideallerini beklentilere dönüştürme hatasını işlemiş biri olacaktır bu. Örneğin, kişisel ustalığa kuşkucu ve alaycı yaklaşanların çoğu bir zamanlar insanlar hakkında yüksek ideallere sahipti. Sonra insanların bu ideallere erişmekte yetersiz kaldığını görüp hayal kınklığına uğramış, incinmiş, giderek dünyaya küsmüş bulmuşlardır kendilerini.

Nihayet, kimileri kişisel ustalığın iyi yönetilen bir şirketin oturmuş düzenini tehdit edeceğinden korkarlar. Bu geçerli bir korkudur. Hizalanmamış bir organizasyonda insanlara yetki vermek, istenilenin karşıtı sonuçlara yol açabilir. Eğer insanlar ortak bir vizyonu paylaşmıyorlarsa ve içinde çalıştıkları iş dünyası gerçeği hakkında ortak “zihni modelleri” paylaşmıyorlarsa, kişilere kudret ve yetki vermek sadece organizasyonda stresi artıracak ve yönetimin tutarlılık ve yön tutturma yükünü ağırlaştıracaktır, işte bu nedenle kişisel ustalık disiplini, öğrenen bir organizasyonun disiplinler kümesinden sadece biri olarak görülmelidir. Eğer organizasyondaki liderler yerel karar alıcılara kılavuzluk edecek ortak vizyonu ve ortak zihni modelleri inşa etme yeteneğine sahip değillerse, organizasyon olarak kişisel ustalığa bel bağlamak saf yüreklilik ve aptallık olur.

(Peter Senge’nin The Fifth Discipline kitabından alınmıştır)

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir